Cambio de rumbo: de la evaluación del desempeño a la conversación de desarrollo

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Las conversaciones de mejora tienen que ser más flexibles, motivadoras, de mayor valor añadido y con un seguimiento pactado.

En mi anterior post, revisamos los resultados sorprendentes de un estudio dirigido a directivos y sus conclusiones sobre los sistemas de evaluación del desempeño. Como decíamos, cada vez son más los profesionales que reclaman procesos diferentes, que valoren la actividad de los empleados de una forma justa y motivante.

Hablamos de cambio de rumbo, por eso, permíteme que dé pie a mi análisis con una graciosa historia: la del borracho y la farola. “Un borracho busca algo en mitad de la noche bajo la luz de una farola. Un policía que le observa se acerca y le pregunta qué hace, a lo que el borracho responde: ‘estoy buscando las llaves de mi casa’. El policía comienza a buscar también las llaves. Después de unos minutos de búsqueda, el agente le pregunta: ‘¿Está seguro que las ha perdido por aquí?’. Y el borracho le responde: ‘No, no, pero aquí es donde hay luz”.

Esto resulta divertido pero  es, en gran medida, lo que aún se observa en muchas organizaciones. Es decir, se siguen intentando resolver los problemas acudiendo a los procesos de siempre: con insistencia, con sistemas informáticos rápidos, con mensajes de que hay que hacerlo… Pero realmente, no son capaz de mirar más allá de la luz. El problema no suele estar ahí, sino en cambiar el chip de los directivos.

Los jefes, inconscientemente, se siguen viendo a sí mismos en la evaluación como jueces o examinadores que tienen que poner la nota que merece cada colaborador. Y nos encontramos con jefes exigentes que machacan o jefes complacientes que sobrevaloran. En cualquiera de estos casos se falsea el sistema, lo que también hace que los colaboradores se desmotiven.

Recientemente, leía un texto sobre Liderazgo cuyo autor afirmaba: “se generaliza diciendo que hay malos jefes, cuando realmente hay malos observadores”. ¡Otra barrera para el éxito de la evaluación! Y es que un jefe no puede estar observando constantemente lo que hacen sus colaboradores, y menos durante un año entero. Por lo que recordará especialmente lo relevante, tanto positivo como negativo, y en ambos casos filtrado por su manera de ser, algo que en definitiva le invalida para dar un juicio.

¿En qué consiste entonces el cambio de rumbo? El jefe, en caso de que se vea a sí mismo como un “examinador”, y para ser lo más objetivo posible, debería hacer cuanto más exámenes parciales mejor (es decir, evaluación continua), porque es la única manera de que conozca realmente al colaborador.

Los directivos tienen que ver la evaluación como algo imprescindible, algo necesario para el evaluado, que además persigue su desarrollo. Y eso se consigue provocándole ganas de mejorar (motivación), conversando con él, para lo cual debe sentirse como un responsable, no como un examinado o juzgado.

Por ello, la conversación, o mejor aún, las conversaciones de mejora, tienen que ser más flexibles, motivadoras, de mayor valor añadido y con un seguimiento pactado. Sólo así podrá obtenerse, como resultado, miembros del equipo que saben mejor lo que hay que hacer y cómo hacerlo, de modo que sirva para crecer profesionalmente. Al fin y al cabo, ver la Conversación de Desarrollo como una palanca de mejora del rendimiento de toda la organización.

Daniel Olivera
Entrenador y Coach de Directivos.
MRC International Training.